虽然提成点数，结算周期各不相同，但是很多企业 都是简单的用销售额来计算提成的。 这样设计会产生许多问题，例如：业务人员只关注销 售，不关注成本、销售费用，申请让价销售，送赠品、 送服务.... 等。

  问题就出在简单的用销售额来计算提成，但是大多销售额都是含税金额，含许多直接销售费用的。

  （1）销售额/ 产品成本：许多企业的产品是有议价空间的，业务人员往往是在相对低的价位成交的。

  （2）合同销售额虽是100万，但税费只是公司经下手就要上缴的，如果按100 万计算提成，意味着这13万税费也给员工发提成了。

  （3）物流费也是直接给了第三方，按合同销售额计算提成，这3万物流费公司给出去了，还给业务员发了900元提成。

  （4）商务费用、赠送配件成本，这些费用对于业务 人员来说是可控的，如果按合同销售额计算提成，业务人员就不会关注这些，也没有管控这些费用的动力。

  （1）企业的成本、费用数据相对透明： 提成额=（合同销售额- 产品成本- 赠送配件成本- 商务费用- 物流费- 增值税）× 提成比例

  由于计算提成方式的变更，提成比例也要做出适当的调整。提成额不变反推提成比例为18.75%。

  提成额=（100万-59万-3万-6万-3万-13万 ） ×18.75%=3万，业务人员的利益也没有损失。 看起来什么结果都没变，只是换了种计算方式而已。

  这样的优点是让业务人员会关注和管控他能影响的费用，在销售价上也会在能成交的基础上适当把握价格。

  当业务更关注成本、费用时他就会和客户、供应商努力争取，假定销售数据得到以下改变：

  若还是按原来的提成方式，业务员提成只增长600 元，试问业务员会有动力去和客户、供应商争取提价降费的事吗？反而有可能因为业务员的图省事、不关注， 销售数据变成：

  这样企业利润下降了2.94万，业务员的提成只是减少600 元，对业务员来说没什么影响，但企业利润却 大幅下降。

  （2）若企业有些数据不方便公开，那就把不方便 公开的数据，从这里面剔除。 例如：产品成本数据不方便公开，则提成计算方式： 提成额=（合同销售额- 赠送配件成本- 商务费用- 物流 费- 增值税）× 提成比例（4%）

  综上，建议提成改为毛利润提成，即：（销售额- 销售费用- 发票税费- 产品成本）* 提成比例。 这里的销售费用指和达成销售直接相关的费用（例如： 公关费、返点费、商务费、介绍费、赠品费、服务费、 物流费等），不方便公开的数据就从这里面剔除。

  关于提成发放建议要及时尽量实现按月度发放，这样才可以做到及时激励，激发业务员的动力。当然有的企业回款是分阶段有账期的，这种情况建议提成可以按回款先预发部分（建议预发幅度50%-80%）提成，等全部回款后再发预留部分。

  提成点数能够准确的通过客户、区域、产品、毛利、市场 等维度设立不同的提成点数来引导业务人员，以下方式能参考借鉴：

  有些企业为了让业务人员更加有目标感，做高销售，就设置了各类阶梯提成，阶梯底薪等方式来做目标 激励。但是这么做有几率存在一些漏洞：

  （1）有的业务员为了获得高提成, 将业绩拼到其他销售员, 以达到表面上的高业绩。

  （2）也有业务员发现当下业绩达不到高提成目标, 将 业绩硬推到下个提成周期。

  （3）还有不少业务员因为做不到高业绩, 但由于低业 绩的提成点数很低, 内心存有诸多不满。

  （4）为了达到更高销售级别, 有的业务员不是在业绩上做文章, 而是钻空子、搞关系。

  （2) 目标PK：例如，业务团队中每个人分别订立目 标，完成低于目标的乐捐，公司再跟投一定金额，奖励给达到目标或排名靠前的人。

  （3) 排名奖励：将业务员的业绩进行排名，可以将业绩水平分成若干个组进行排名，以保证排名的公平性和激励性。排名靠前、达到目标的给予特别奖励。

  （4) 荣誉式激励：例如，名头销售冠军、销售小王 子，上墙- 英雄榜、锦旗或证书。

  总结：在提成设计上 , 要避免对企业文化的冲击 , 失去公平分配的基础 , 防止常规发生的漏洞。

  小结：底薪+提成的弊端：1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。2、加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。

  薪酬管理体系在设计的时候，必须要从两个角度考虑：一是业务人员，二是非业务人员。业务部门是赚钱的部门，其余的部门都是成本。

  如果底薪与提成水平在市场上已经具备一定的竞争力，就可以先不作考虑，而是在这个基础上进行系统性的重构。

  今天跟大家伙儿一起来分享一种业务人员薪酬等级体系设计操作方式案例，行业差异自己变通参考对照调整！

  在销售业绩之外，依据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

  操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！

  KSF薪酬全绩效——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。

  2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

  3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

  4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

  对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。作者/熊老师（inte6198110）

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